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  • 匠心傳承,用心雕琢每一個產品

    企業首席創新官對創新想法很難十拿九穩

    企業家總是面向未來,在這個過程中,我們通常需要思考這樣兩個重要問題:投入這么多值得嗎?在一個創意冒出來的時候,我們是不是應該繼續下去呢?


    有一個好辦法:繪制產品優勢的地圖,把新的產品和服務同目前可以獲得的產品和服務進行比較??巳R頓·克里斯滕森曾經研制出一種工作框架,其繪制的核心思想是:“顧客購買產品,其實是‘用’產品去做一件事情。如果可以讓客戶更加容易地完成他們過去一直都努力在做的事情,公司就成功了?!?

    企業首席創新官對創新想法很難十拿九穩

    我們可以把企業創新細化為兩個方向四個條件:

    從擁有高的購買動機來說,它必須比現有產品便宜價廉);它提供的特色功能必須比現有產品好物美)。

    另一方面是清除購買障礙,它不能有任何轉換或調適標準的成本使用方便);它必須隨處可得購買方便)。


    顯然,滿足這四個條件,顧客就會購買產品或服務,因為這里只有益處而沒有障礙。新產品越能滿足四個條件,它就越有機會成為贏家。當然,如果滿足這些條件有利可圖,創新就能獲得財務上的成功。事實上,很少有哪個新產品能同時在四個方向都超越舊產品。然而,有時候也有公司能夠成功地創造出幾乎能實現這一切的產品。


    讓我們看看成功的公司是怎么給我們做出典范的。2001年,寶潔公司(P&G)推出的佳潔士電動牙刷SpinBrush得到了大勝利,在不到24個月的時間里為寶潔公司帶來了超過兩億美元的年銷售量。


    讓我們用四個方向的測量模式來看一下 SpinBrush的魅力所在。


    首先,價格低廉:競爭對手的電動牙刷零售價每把超過50美元,而 SpinBrush定價最高達5美元,這成為消費者的主要購買動機。其次,功能更多,使用方便:顧客可以發現SpiBrush有更多的功能。比如,依靠一次性電池工作,比其他大多數的電動牙刷更加便于攜帶。


    從清除購買障礙來看,寶潔公司強大的分銷能力使得產品更加容易被顧客購買,而產品包裝上“試用”的標記也做到了這點,購買者可以在商店測試電池,看看牙刷是如何轉動的。直立式設計和倚靠電池工作使得它比同類產品更加便于使用。


    滿足了這些基本條件,只能說明該產品在市場上獲得成功的可能性就非常大了。我們還有更多的事情需要做:像寶潔公司做的,進行市場研究來支持四個方向的測量模式所作出的預測;在中西部的折扣連鎖店梅杰對 SpinBrush進行試銷,結果那里 SpinBrush的銷售量幾乎是銷售量最好的普通牙刷的3倍。


    主意匯總之后管理者需要做的就是減法了,運用評估、提煉,從內部員工、客戶、學者等多處獲取信息,關注每一個讓人們困惑的或是喜歡的因素,然后在下一輪工作中改進產品。


    這樣的評估、提煉通常需要連續幾輪。不經改進就完美的觀念是不存在的。在改進過程中,從公司內部,目標客戶以及與計劃無關的學者那里獲取信息。關注起作用的和不起作用的因素、讓人們困惑的以及似乎喜歡的因素,接著在下一輪工作中逐漸改進著產品。


    摩立特集團旗下的德布林公司(Doblin)研究了數百家企業后,開發了一個新方法,來給創新構想“測試溫度”。他們將企業創新類型劃分為10個,包括商業模式、關系網絡、輔助流程、核心流程、產品性能、產品體系、服務、渠道、客戶體驗和品牌。你的構想涉及的創新種類越多,就越能對抗競爭對手的產品或服務。


    對一項創新提案的決策從來不是一件容易的事情,在一些行業領先企業,譬如在超微半導體公司AMD、美國花旗集團、美國杜邦公司、德國乳品集團胡瑪娜、瑞典玻璃纖維公司歐文斯康寧等,它們設立了專門的首席創新官。而在一些知名企業中,也會有其他職位的高層管理者專門負責創新工作。


    雖然關于該職位應該行使怎樣的職責還沒有統一的定義,不同的行業有不同的情況。但是構思一種共同的語言,將它運用于整個企業中,是所有創新官的首要職責。此后,一旦面對關于企業核心業務的創新問題,面對那些看似矛盾的運營或是創新理念問題,這種共同語言能夠幫助企業理清思路,抓住創新的根本,同時為未來發展奠定了創新的基礎。


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